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奋力开创中国石油高质量发展新境界

文章来源:国家石油和化工网 作者:【未知】 点击:次 时间:2018/1/30 13:26:18

2017年,塔里木油田公司认真贯彻落实集团公司党组各项决策部署,紧紧围绕3000万吨大油气田建设目标,系统谋划发展思路,全面深化改革创新,着力夯实稳健根基,开创了改革发展稳定新局面。

强化战略目标引领,迈出坚实步伐。按照集团公司党组对油田的定位和要求,塔里木油田着眼“十三五”规划目标,在2017年公司两会上做出“沿着一条主线、围绕一个总目标、实施四大战略、做到五个始终坚持、实现六个具体目标”的“11456”总体部署。围绕总体部署,公司先后召开技术座谈会、科技与信息化创新大会和领导干部会议,深入研讨、集思广益,研究确立勘探、开发、工程技术、深化改革、科技与信息化创新等方面的具体部署和重点举措,清晰勾勒出建设3000万吨大油气田的“路线图”和“施工图”,广泛凝聚甲乙方广大干部员工“不忘初心、继续前进,矢志不渝寻找大场面、建设大油气田”的思想共识和强大合力,引领油田迈出坚实步伐。

强化改革创新驱动,激发强大动力活力。以体制机制更富活力、管控模式和管控能力现代化为目标,塔里木油田调整优化管理职能,规范机关内部、机关与基层、甲方与乙方间的职能配置,实现了管办分离、责权清晰。调整优化组织机构,推进信息通信、炼油化工、新闻文化、维稳综治等同质同类业务重组整合,推进油田机关和矿区业务等改革,实现“瘦身健体”;调整优化队伍结构,整合工程监督和审计力量,实现人力资源优化配置和共享;规范科研单位机构设置,充实关键领域人员编制,深入推进专业技术岗位序列改革,有效提高自主科研实力;强化承包商准入审查和考核评价,严控承包商总量规模,甲乙方队伍结构更趋合理、活力不断释放;调整优化业务结构,在做强做大勘探开发业务的同时,积极向下游高附加值产业链延伸,建成投产凝析气轻烃深度回收工程并实现当年盈利,加快推进乙烷制乙烯项目前期工作,推动油田产业链延伸和升级。

强化和谐稳定基础,保障平稳有序推进。塔里木油田践行“生命至上、安全第一”思想,提出“五严要求”和“十个从严”,在严格落实安全环保各项要求的同时,突出强化基层基础工作,将基层站队HSE标准化建设拓展为包含安全环保、维稳安保、内控管理、企业文化、党的建设等内容的全面标准化建设,推动管理体系优化整合,促使基层管理规范和减负。聚焦新疆社会稳定和长治久安总目标,打好维稳防恐组合拳,牵头制定了油气田企业安防建设标准,实施轮南、克拉两个试点工程,不仅提升了油田安防能力,也为疆内油气田企业安防建设提供有益借鉴。认真落实全面从严治党要求,坚持党工委统一领导,坚持“严”字当头、“实”处着力,从严从实突出思想政治建设,强化党建责任落实,加强班子和干部人才队伍建设,打牢基层基础,推进反腐倡廉建设,促进作风转变,党建质量明显提升。重点紧抓领导干部这个“关键少数”,大力整治不作为、慢作为、和乱作为现象,有效激发了干部队伍干事创业的积极性、主动性和创造性。

2018年是全面贯彻党的十九大精神的开局之年,也是塔里木油田落实集团公司党组关于新疆油气业务加快发展部署、在更高台阶上开创3000万吨大油气田建设新局面的重要一年。塔里木油田将深入学习贯彻党的十九大精神,以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引,坚决执行集团公司党组各项决策部署,进一步振奋精神、鼓足干劲,勇当新疆地区5000万吨上产工程主力军,担起主力军的担子,干出主力军的样子。

苦练内功打赢扭亏解困翻身仗

辽阳石化公司

辽阳石化是拥有45年历史的老企业,连续12年亏损,被国资委列为挂牌督办的特困企业。2017年以来,辽阳石化组织开展大讨论,通过算账和对标方式,剖析“辽化为什么亏损,这样亏损下去行不行,怎么才能消灭亏损”,查找亏损的主要原因在观念和管理,提出以“人心工程”引领“扭亏工程”。2017年,这个公司实现扭亏为盈,摘掉上市、未上市两个特困企业的帽子,干部员工士气高涨,队伍面貌焕然一新。

紧盯市场做“加法”,拓宽开源增效新渠道。辽阳石化坚持“生产围着市场转,一切围绕效益干”,立足当前优化存量、着眼长远做好增量,开发和培育新的效益增长点。优先开好创效装置,外引石脑油、混合芳烃等原料,让二次加工装置“吃饱喝足”,破解一、二次加工负荷不匹配难题。优化调整产品结构,按照“宜油则油、宜芳则芳、宜烯则烯”的分子炼油原则,适应客户需要,推动资源向化工转移,提升高效产品比例。抢抓市场机遇,夏季出口低凝柴油89万吨,增效3.7亿元。全年实现销售收入302亿元,比2016年翻了近一番。科学组织、统筹安排,全力建设俄油加工优化增效改造项目,优质高效建好增量。

精细管理做“减法”,深挖降本增效新潜能。辽阳石化大力倡导“一切成本皆可降、固定费用不固定”理念,止住“出血点”,严控“费用点”,扩大“增效点”。坚持“大平稳产生大效益”,着力解决制约稳定生产的瓶颈问题,非计划停车和生产波动次数同比大幅减少。强化对标达标,86%的重点技术指标好于同期。力推节能措施,开展“红旗炉竞赛”和节汽专项攻关,仅加热炉效率提升项目和低温余热利用项目比上年增效1.2亿元以上。严控外委检维修,将长期围绕企业经营的88家承包商队伍全部清除,日常检维修和土建工程业务由内部单位承担。煤炭等大宗原料燃料采取直接采购、公开招标等方式,降低采购成本1.36亿元。全面集中管理二、三级库房,库存物资下降1.1亿元。加强费用管控,可控费用同比降低9.1%,“五项费用”压缩20.5%。开展“五定”工作,把住入口、畅通出口,优化人力资源配置。

创新驱动做“乘法”,培育提质增效新动能。发挥创新对提质增效的乘法效应,向管理提升、生产优化、技术进步要竞争力。创新管理机制,坚持目标导向、问题导向、结果导向、源头治理,建立“四会”工作机制,以计划会定目标、以优化会抓过程、以经济活动分析会找差距、以绩效考核会硬兑现,形成生产经营闭环管理。创新优化模式,以广开源、调结构、提收率、降消耗为主攻方向,全面实施原料、产品、运行、公用工程“四大优化”。创新科研模式,以做中国最好的功能性聚酯为目标,产销研用协同,研发生产太阳能背板料BG60新产品,用时仅9个月,市场占有率达到60%。自主研发的PETG共聚酯成功生产并得到客户认可,打破了国外的技术垄断,成为国内首家、全球第三家生产商,使停产两年多的聚酯装置实现“老树发新芽”。

深化改革做“除法”,释放全员增效新活力。以改革担当破解“扭亏之困”,消除体制机制障碍,提升企业内生动力。突出薪酬分配制度改革,充分发挥薪酬分配导向激励和绩效考核“指挥棒”作用,打破分配“大锅饭”,合理拉开收入差距,让收入向效益好、责任大、风险多、技术含量高的岗位倾斜,一线与后勤岗位奖金最高相差3.1倍,有效调动了全员积极性,形成了稳定一线、人员由二线向一线流动的正导向,有效调动了全员积极性。实施组织机构改革,打破公司机关原有建制,对机关12个处室职能优化调整,将机械检修与工程建设业务整合,矿区由“八部一室”压缩到“两部一室”。推动干部制度改革,坚持“用好一人,带动一批”,变“相马”为“赛马”,开拓“上”的路径,打通“下”的渠道,切实让能者上庸者下。持续“瘦身健体”,“三供一业”全部签订移交协议,宾馆实行社会化经营,集体企业提升自主经营能力,扭转了连续5年的亏损局面。

市场引领打好品牌效益保卫战

润滑油公司

 2017年,润滑油公司认真贯彻落实集团公司党组的决策部署,在销售板块的领导下,坚定不移地以“市场为导向、效益为中心”,确定了“3369”发展蓝图。瞄准主要竞争对手深化对标管理,强化创新驱动,深挖创效潜力,由生产型向市场型转变,由卖产品向卖服务转变,成本大幅下降,销量逆势增长。

 突出“市场战略”,创新体制机制,实现提质增效。通过调整管理架构,润滑油公司二级单位科室压缩46%,销售一线员工数量增幅162%,两级机关降幅50%,有效激发发展潜力;通过市场化倒逼机制,倒算成本费用,现有产品配方不断优化,新特产品销量增长,添加剂外销创新高,有效节约了成本费用。通过完善产研销成本、科研成果转化率、销量等关键指标考核,各级干部员工投身市场的积极性日益高涨。通过优化制度流程,产品销售的审批时间由平均30天缩短到7天以内;企业层面制修订重要职能和业务制度25项,优化基本业务流程348个。 

推进“三个前移”,优化资源配置,升级服务保障。推进生产前移,按销售半径在500公里以内布局产品线,通过“生产、销售、资源属地化”、整合物流服务商等多项措施,实现降本控费。推进销售前移,东北、西南、新疆等区内生产厂承担属地销售业务,缩短销售半径;南京、武汉、济南、西安等区外公司集中精力开拓高效市场,增强经济发达地区销售力量,带动销量提升。推进服务前移,加强售前、售中、售后服务,通过增加客户拜访频次、加强潜在客户技术交流、迅速响应客户投诉等措施,全年客户投诉处理满意度达到100%,全年订单发运及时率达到99.91%,比上年上升0.4%。

 统筹“两种资源”,联动内外运作,深挖创效潜能。运作外部资源方面,润滑油公司研究基础油市场走势,外采资源紧跟市场节奏实现增收,打好“战略合作、生产商直采、择机零星采购”组合拳,降低采购成本,积极探索零库存管理模式,首次实现一年以上老库存为零。利用内部资源方面,润滑油公司用市场化机制理顺资源供给关系,调动炼厂的积极性,充分发挥集团公司的资源优势,提升产业链价值。

 开发“两个市场”,转变经营模式,增加市场份额。在服务内部市场方面,润滑油公司贯彻落实集团公司装备润滑精细管理工作会精神,大力推进“订单供给、集采分供、技术支持、管家服务”四种服务模式。在开拓外部市场方面,润滑油公司把具有优势的军工、输变电、高铁、机器人等行业用油作为核心品种做精做强,努力打造“军工品质、大国重器”的昆仑润滑油品牌,助力塑造中国石油良好形象。

 畅通“两个渠道”,促进相互融合,推进扩销增量。润滑油公司加强与省销售公司深度合作,依托中国石油两万多座加油站,加大车用油、车辅产品的销售,共同开发成品油车队卡客户;加强社会渠道终端建设,与16个省销售公司及第三方联合完成超过1000家用户终端建设,初步实现“打造千家店”的战略目标。

 2018年,润滑油公司有信心、有决心在集团公司的坚强领导下,做强技术,做优服务,做大品牌,打好效益保卫战。公司将用5年时间,建成国内第一品牌,用8年时间,初步建成全球知名品牌,为中国石油建设世界一流综合性国际能源公司做出新的更大贡献。

 “四位一体”建设核心油气合作区

 中油国际中亚公司

 2017年,中油国际中亚公司坚决贯彻集团公司党组把中亚地区建设成为“资源、供应、效益、品牌”四位一体的核心油气合作区的重大部署,殚精竭虑稳资源,顾全大局保供应,提质增效创效益,互利共赢树品牌,中亚核心油气合作区建设取得突破性进展。

 坚持效益为先,全面升级提质增效工作,效益指标再创佳绩。哈萨克斯坦地区经过三年艰苦“二次创业”,单位油气完全成本大幅下降,利润总额是2015年的5倍,发展质量得到大幅提升。土库曼斯坦地区合理制定投资策略,实现投资、产能和效益最优配置,全年实现利润总额较2016年提高86%。

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